На данный момент на российском рынке по разным оценкам присутствует от 120 компаний. Каждый день появляются новые, многие закрываются, не выдержав конкуренции. Человек, окунувшись впервые в сетевой мир или будучи уже где-то подписан и оглядевшись по сторонам, испытывает некоторую растерянность от такого избытка информации и отсутствия ориентиров.
Целью данной статьи является дать некий ориентир человеку и ответить на различные его вопросы.
Какие вопросы возникают у дистрибьютора?
Первый вопрос (который посещал и нас) – А в правильном ли месте я нахожусь? Может ли данная компания позволить сбыться моим мечтам и амбициям, ведь кругом столько «заманчивых» предложений, сулящих через 3-6 месяцев чеки в 3000$, 5000$ и даже 10000$? Многие из вас, наверное, слышали такое.
Второй вопрос (очень созвучный с первым) – Как сделать так, чтобы наша организация планомерно работала? Чтобы не поддались на очередную «лоховозку», где людям обещают быстрое обогащение, при минимуме усилий.
Третий вопрос – чему мы можем поучиться у других компаний? Там есть много сильных лидеров и интересных методов работы, знакомство с которыми могло бы укрепить наш бизнес.
Давайте рассмотрим схему, по которой будут оцениваться Компании. Эта схема состоит из пунктов:
- Продукт
- Маркетинг-план
- Система работы
- Лидеры.
Рассмотрим подробнее.
Продукт.
Очень часто мы слышим споры по вопросу продукции. Одни говорят – «Продукт не важен, нам всё равно что продавать, лишь бы деньги платили» – и очень часто такой подход заводит людей в разные пирамиды, маскирующиеся под нормальный сетевой бизнес. Другие, наоборот, начинают рвать на себе рубашки и кричать «Наши БАДы самые БАДистые в мире, а кремы – самые кремистые» или кричат «Наши БАД едят космонавты на орбите!»
Мы так поняли, что если верить всем компаниям, то космонавты на орбите ничего кроме добавок и не едят. И машут всякими сертификатами качества, дипломами и т.д.
Трезво взглянув на вещи, можно сказать, что если рассчитывать на короткий промежуток времени, то продукт практически не важен. Люди на мотивации и жадности, в ожидании обещанных больших чеков, купят все что угодно.
Жизнь показала, что долго это не может продлиться. Рынок быстро «выжигается» (за 1-2 года): люди не делают повторных покупок – в конце концов, зачем им это барахло? Объемы падают, и лидеры бегут в новый горячий проект.
Вывод напрашивается сам собой: если компания хочет ДОЛГО и СТАБИЛЬНО работать, и мы вместе с ней, то нужно отказаться от стратегии быстрой наживы. И на продукт надо все-таки обратить внимание.
Потому потрудитесь ответить для себя на следующие вопросы:
Первое. Купил бы я сам этот продукт по розничной цене, если бы за него не начисляли баллы и чеки? Самый главный вопрос – ответ на него прекратил существование многих компаний. Если не купил бы – то можно вас поздравить – вы в пирамиде.
Второе. Нужен ли этот продукт людям?
Третье. Продаваем ли он? Вообще, покупают ли его люди?
Четвертое. Как часто его используют (ликвиден ли?) и какой стабильный объем я смогу с ним создать? Одно дело продавать БАД и косметику (которые необходимы людям, кончаются каждый месяц), и другое дело – «вечные» кастрюли; бижутерию (ну, сколько бус вы сможете на себя надеть?); концентраты моющих средств, которых хватает на год.
Дистрибьютор знакомый жаловался: «вот у меня в подъезде в январе все купили концентрат стирального порошка – и бизнес кончился»
Пятое. Уникальна ли продукция? Хотя это весьма спорный фактор. Хорошо бы, конечно, чтобы в компании были какие-то уникальные разработки. Но, чаще всего, это не так. Несмотря на заверения дистрибьюторов, которые почти все норовят рассказать нам о продукции какие-нибудь фантастические истории чудесных исцелений или очередное «наши БАДы едят космонавты на орбите».
Справедливости ради заметим все же, что у разных компаний некоторые эксклюзивные находки, конечно же, есть. Но в основном продукт большинства производителей похож и взаимозаменяем:
- БАДы – где-то на 95-98% взаимозаменяемы. Везде есть очистка, антиоксиданты, витамины, микроэлементы, ПНЖК, клетчатка и так далее… и открытие новых витаминов в ближайшие десятилетия не предвидится.
- Страховки по своей сути вообще одинаковые.
- Косметика сильно похожа.
- Моющие средства – везде ПАВ (поверхностно-активные вещества) в той или иной форме.
К тому же, при появлении какого-то конкретного «ноу-хау», ничто не мешает конкурентам создать аналог. Что мы и наблюдаем в большинстве случаев. В экономике это называется «эффективный рынок».
Кроме того, мы видим, что компании, дающие максимальные объемы на сегодняшний день на российском рынке, продвигают совершенно не уникальный продукт. Точнее сказать, масс-маркет. И у них все прекрасно. Отсюда можно сделать вывод, что уникальность – это хорошо, но необязательно.
Шестое. Насколько широк ассортимент продукции? И здесь мы имеем ввиду не только то, есть ли в компании только один крем для ног или их там пять, от разных производителей… Важнее, какие направления продукции присутствуют в компании: только ли БАД? Или есть еще и косметика? Гигиена и уход? Моющие средства? Междугородняя телефония? Страховки? Массажеры? Приборы для разных целей: от дорожных стиральных машин до корректоров ауры?
Компании с узким ассортиментом грешат тем, что клиенту и предложить-то особо нечего. И приходится дистрибьюторам долбить клиентам одно и то же, как об стенку горох.
Да и вообще, чисто логически: одна семья на БАД и на Косметику может потратить в любом случае большую сумму, чем только на БАД.
Компании с широким ассортиментом рискуют удариться в другую крайность. Отсутствует идеологический продукт, продукт-знамя, продукт-легенда. А без соответствующего мифа о продукте, продвигать его становится сложно. И пойди еще выучи, чем различаются все эти пять кремов для ног.
Постарайтесь честно ответить себе на все эти вопросы о продукции. В конце концов, пока вы читаете эту статью, вам некого обманывать, кроме себя.
Маркетинг-план.
На данный момент мы бы выделили пять основных типов маркетинг-планов и множество смешанных вариантов, использующих их компоненты.
- Ступенчато-отделяющийся (breakaway), или отрывной, или с отделяющимися группами.
- Равномерные (unilevel), или равноуровневые – это все названия одного и того же плана маркетинга в разных первоисточниках по-разному.
- Циклические
Из этих базовых типов маркетинг-планов еще дополнительно возникает множество комбинаций. Бинарная форсированная матрица, например.
Но, если понять принципы действия базовых типов, то можно без труда разобраться во всевозможных изощрениях составителей маркетинг-планов.
Кроме принципов построения есть еще несколько фундаментальных критериев:
Во-первых, надо обратить внимание, сколько стоит вход в бизнес, контракт-соглашение или стартер-кит (набор новичка).
Мы принципиально уверены, что контракт должен стоить дешево и не должен включать в себя продукцию.
Важен вопрос, какое количество людей мы сможем объять? То есть, возможно ли повторение нашими людьми наших действий? Один доллар достанет из кармана любой и сможет при желании начать бизнес. А, скажем, 300 долларов или тысячу? Есть и такие компании.
Человек бы рад к вам прийти, да не может. И, к тому же, со стороны спонсоров идет в таких случаях злоупотребление доверием – предлагают занять у кого-нибудь денег на «стартовый капитал в бизнес 21го века!». А ведь далеко не факт, что человек сможет в этом бизнесе заработать такую сумму.
Кроме того, компания, которая сразу нагружает новичка продуктом (или забирающая у него много денег), тем самым показывает, что она не верит, что новичок потом, разобравшись в обстановке и трезво поразмыслив, по-хорошему купит у нее этот продукт. То есть, качество и необходимость продукта ставятся под большой вопрос. И компания автоматически переходит в категорию пирамид. Осторожно!
Второй критерий. Обязательная ежемесячная личная закупка (или отсутствие таковой). Сразу скажем, что если компания заменяет ежемесячную закупку большой одноразовой стартовой закупкой (или ежегодной, как вариант), то это сильно напоминает пирамиду. Мы это описали в предыдущем пункте – не уверена в продукте. Да и в деньгах заметный проигрыш: человек даже хотя бы по 3000 рублей\месяц все равно за пару лет создаст гораздо больший товарооборот, чем один раз 1000 долларов.
Если же в компании существует ежемесячная закупка, возникает вопрос, сколько она должна составлять в месяц. Можно, например, сделать закупку 100 рублей в месяц, и тогда у всех наверняка будут чеки. Только зачем они нужны? Копеечные… Есть ли в этом смысл?
Тогда можно сделать месячную закупку 300-500долларов в месяц (есть и такие компании), а то и больше… Например, когда «официальная» закупка 50 долларов, но лидеры пропагандируют работу по 200-500, а остальных считают слабаками и третируют морально…
Тогда большинство дистрибьюторов из сетевиков превратятся в «сетковиков» – людей, которые озабочены, кому бы им «втюхать» этот продукт. Им самим он не нужен, потому что на сумму ежемесячной закупки его получается либо много, либо дорого.
И возникает большая проблема с дупликацией: ведь большинство людей не хотят и не могут психически себя заставить продавать по подъездам, тормозить людей за локоть на улице и т.п. Они подписывались на красивые обещания спонсоров о лучшей жизни, а потом сталкиваются с суровой необходимостью продавать на неадекватные суммы или складывать в тумбочки. Это не тот стиль жизни, который им обещали. И конца края этим продажам не предвидится… И уходят люди – часто в никуда.
Прикинув все эти моменты, мы приходим к выводу, что истина, как всегда, посередине. Месячная закупка должна быть посильна для большинства людей, но, чтобы ее выполнить, надо проделать 2-3 необременительные продажи в месяц. Оптимальная цифра для большинства регионов России 3000-4000 рублей в месяц.
Третий критерий. Концентрация выплат.
Четвертое. Выплата в сеть – какую часть от товарооборота компания отдает в качестве вознаграждения дистрибьюторам. Эта цифра у нормальных компаний плавает от 30 до 50% от денег.
Есть специфичные компании, платящие меньше 30%. Но, к сожалению, мы не видели ни одного человека много и долго зарабатывающего там значительные деньги.
Выплата в сеть больше 60% подозрительна и навевает мысли о пирамидах. На какие деньги тогда живут администрация компании и производится продукт? Поэтому, чаще всего, большой процент в сеть – это обманный рекламный трюк. А на деле компания будет либо вводить «чековый коэффициент». Это когда при покупке на складе балл стоит 100 рублей, а проценты чеков выплачивают с 30-ти. И обещанная выплата 80% в сеть на деле будет выплатой обычных 35% с реальной цены…или компания просто введет в маркетинг-план такие заведомо невыполнимые условия, что выплаты по ним так и останутся навсегда в обещаниях.
Обещать – это еще не означает жениться.
Пятый пункт плавно вытекает из четвертого. Сверхприбыль и штрафные санкции.
То есть, теоретически дистрибьютор в ранге «супер-мега-президент» может получать 70% в сеть и вытаскивать 15% от своего глобального объема…
В теории вообще многое возможно! Но в реальности требования будут таковы, что их никто никогда не выполнит. Например, 10 000 000 объема в 7 поколениях, или 10 президентов в 1 уровне, или 50 директоров, или что-то еще такое… Или, например, требование на ОЛГ – объем личной группы (см. ниже главу «Отрывной маркетинг-план») – можно сделать таким, что человек будет вынужден или постоянно докупать квалификации за свои деньги или недополучать часть чека.
Шесть. Анти-иждивенческие меры. Вытекают из штрафов и концентрации выплат. То есть, что получит (если вообще что-то получит) человек при невыполнении определенных условий. Как правило, это условия по ширине: или объема отрыва, или объема личной группы, или числа статусных групп в первой линии.
Наличие множества «халявщиков» сильно отбивает у лидеров охоту работать (как правило, во многом, за этих людей). В устранении таких недоразумений польза анти-иждивенческих мер.
С другой стороны, излишние меры «подпинывания дистрибьюторов» у большинства людей отобьют желание работать вообще. Так как эти люди осознают, что они никогда не достигнут даже минимальных высот, и выживут только «монстры-профессионалы» сетевого бизнеса.
Прекрасный пример на эту тему у Леонарда Клеменса в его шедевральной книге «Сетевой маркетинг изнутри»: «Создание сбалансированного маркетинг-плана компании подобно организации забега на марафонскую дистанцию. У нас есть 10 000 долларов призового фонда и 100 участников. Вопрос: как их распределить? Можем сделать так: победитель получает все. Тогда большинство бегунов даже не побежит, так как они не претендуют на 1 место. Это пример «жестоких» компаний со штрафными санкциями. Можем сделать по-другому: победитель получит 200 долларов, остальные по 99 долларов. Тогда не побегут «звезды». Зачем им напрягаться за маленькую сумму? Это подход потребительских компаний с мягким маркетингом. Очень амбициозные люди (сетевики в статусах из других компаний, к примеру) не придут, так как претендуют на заведомо большие доходы, но готовы много и тяжело ради них работать. То есть нам надо маркетинг, который по возможности будет учитывать интересы всех групп участников»
Ну а следующие 2 блока мы разберем в следующих статьях.